首席設計官（Chief Design Officer, 簡稱 CDO），與首席執行官（CEO）、首席運營官（COO）、首席技術官（CTO）、首席財務官（CFO）、首席營銷官（CMO）、首席戰略官（CSO）…… 一起，共同組成現代品牌企業頂層治理的 “C” 級架構。在企業實戰中，除CEO作為排名第一的統領全局掌門人外，其他C級職位均以“直接向CEO匯報工作”的方式形成平行管理架構。各種 C 職位是否設立與任命，基本可以表明企業核心競爭力的所在，以及該職位管轄的權重在品牌成長中究竟有多大影響力。因此，在具有一定規模的大、中型企業與初創公司中，是否擁有首席設計官，可成為判斷這家企業是否具有“設計驅動”的基因、在引領行業發展過程中能走多遠的關鍵。
毫無疑問，蘋果公司作為一家設計驅動型企業，以其巨大的商業成就，極大地影響了世界對設計價值的認知，提速了CDO 引領品牌設計創造力的變革。
蘋果開啟設計驅動型品牌范式
蘋果自2014年成為全球第一家超過7000億美元的公司以來，一直保持著股市榜首的地位，其估值一直在不斷增長。2018年6月5日，AAPL（蘋果股票代碼）站上了每股193.98 美元、總市值 9501.5億美元的歷史高位。而且，早在 2017年下半年，它已被所有的資深股市研究者一致認定，會是有史以來首家市值突破萬億美元的企業。
2018年6月6日，AAPL站上了9501.5 億美元的歷史高位
各個權威市場研究平臺發布的2017市場數據表明，除了iPhone系列產品獨占全球智能手機市場近80% 的銷售利潤并成為最受消費者青睞的手機外，蘋果旗下的iPad、iMac、MacBook、Apple Watch 等所有智能硬件產品與APP Store、iTunes、Apple TV、Apple Music 等應用軟件、影音與內容服務平臺，均是各自領域最受歡迎與信賴的產品與服務系統。而蘋果公司公布的2017年度財報、2018年Q1財報均向市場傳遞了品牌的實力，其2850億美元的現金儲備與38.5% 的銷售利潤率，是全球無任何品牌可企及的。
各種權威市場研究平臺發布的市場數據均表明蘋果公司名列世界前茅
眾所周知，蘋果公司曾在1996年經營陷入困局，市場份額由鼎盛期的16% 跌到4%。創始人Steve Jobs回歸后力主創新設計，1997年推出由Jonathan Ive主持設計的透明外殼、糖果色的全新iMac系列產品，爆紅市場大賣，令蘋果度過財政危機。此后開啟了Jobs與Ive密切合作、持續創造顛覆性系列產品 iPod、iPhone、iPad、iMac、MacBook，以設計驅動品牌發展的全新模式，并成為CEO 高度關注設計創新的典范。
2011年10月，Jobs 去世，全世界都在擔憂失去了“喬幫主”這位舵手，蘋果公司還能在創新設計上走多遠的。6年之后，蘋果公司以驕人的成績告知世界：設計驅動已成為蘋果品牌的DNA，后繼者CEO Tim Cook 與 Ive的合作可以做得更好。
2017年11月，蘋果CEOTim Cook與CDO Jonathan Ive 在iPhone X 銷售儀式上
2015年5月26日，蘋果宣布Jonathan Ive晉升為首席設計官，主管包含硬件和軟件產品設計在內的設計管理工作。他不僅是蘋果四位C級高管（CEO Tim Cook、CTOLuca Maestri 和COO Jeff Williams）之一，而且公司還同步任命了兩位設計VP，分別是主管硬件產品設計的Richard Howarth，負責用戶界面設計（UID）的Alan Dye，構成了全球企業中在頂層高管擁有3 位設計師的最強架構，凸顯了創新設計驅動蘋果走向未來的力量。
2015年5月26日，蘋果任命了CDO與兩位設計VP 副總裁
蘋果公司以市值排名世界第一的商業成功，展示了設計驅動型品牌的明顯優勢與創富能力。而2010年以來一大批由設計師發起、或創始團隊中擁有設計師的初創公司，以精心設計的產品、服務和流暢的用戶體驗而著稱，其指數級高速成長的市場業績，都在告訴世人這樣一個最直白的道理：
DESIGN = DE$IGN
設計創造財富，落到實處，企業擁有一支完備的設計師執行團隊、或者你能找一家優秀的設計公司合作，還不足夠。蘋果公司告訴我們，CEO 是否具有設計思維并高度關注創新設計、或者頂層高管團隊中是否有CDO，成為設計可以創造多大價值的關鍵。
企業頂層的設計驅動力
2016 年 3 月，硅谷投資機構 KPCB 發布了由前 MIT 媒體實驗室副主任、羅德島設計學院院長 John Manda 帶領團隊所做的研究報告《科技中的設計 2016 》。其中，對 2015 年美國“財富百強”企業調研中，有超過 10% 的企業“把設計列為執行管理層優先項”。這些企業中諸如蘋果、通用汽車、通用電氣、福特汽車、 IBM 、微軟、塔吉特、強生、谷歌、迪士尼、百事可樂、耐克、星巴克、 GAP 等，都是被全球市場與消費者熟知的著名品牌，意味著這些企業從董事會到頂層管理團隊，均已把設計置于決策的中心，實現了向設計驅動式企業及品牌的轉型。
《科技中的設計2016》對財富百強的設計調研
企業創始人或CEO就是設計師出身，自然注定了品牌的設計驅動基因。從全球視野來看，已經出現了對世界市場產生影響力的著名品牌，最有代表性的有 戴森、Airbnb 、 Snap 、 耐克、起亞。前三個品牌均為設計師創立的公司，后兩個則是由企業董事會任命設計師擔任CEO。
戴森（Dyson）公司創始人、工業設計師 James Dyson發明了“雙氣旋系統”，被視為自1908年第一臺真空吸塵器發明以來最重大的科技突破，徹底解決了舊式真空吸塵器氣孔容易堵塞的問題。如今，由1200 名科學家和工程師組成的戴森發明團隊，在數字發動機與洗衣機、風扇、風筒乃至吸塵器本身進行了大量的發明和革新。高設計水準、高品質的戴森吸塵器及家電產品已成為英、美、日、澳等國吸塵器市場的第一品牌。戴森更被英國媒體譽為“英國設計之王”，其本人也一躍成為億萬富翁，名列英國富人榜第 37 位。
James Dyson與雙氣旋系統的戴森吸塵器
Airbnb（愛彼迎）與 Snap（閱后即焚）均為 2010年前后由年輕設計師創立的互聯網企業。前者是由畢業于羅德島設計學院工業設計專業的 Brian Chesky 與 Joe Gebbia 創立的全球最大民宿服務平臺，目前已覆蓋至191個國家、65,000座城市、300萬個房間、2 億多用戶，估值達到300億美元；后者由斯坦福大學產品設計專業的 Evan Spiegel，以“閱后即焚”的獨特創新服務模式，專注于打造年輕用戶的圖片與視頻社區分享平臺，2017年3月2日在紐交所IPO 上市，估值225億美元，開盤當日飚至340億美元，成為當年最大的獨角獸公司，并被《快公司》評選為2017年“創新50強”排名第5、“設計10強”排名第一的公司。
Airbnb 創始人Brian Chesky與Joe Gebbia
在美國“財富百強”中，耐克是首個由設計師出任CEO的企業。Mark Parker 1979年進入耐克公司, 成為一名鞋子設計師，參與了耐克Air Jordan、 Flyknit等 若干款最偉大運動鞋的設計。2006年，他由主管設計的VP位置上被任命為CEO，把設計思維融入到耐克公司從研發設計到制造、推廣、銷售、服務等運營與管理的全鏈條， 將耐克公司帶入一個新的高度。自他上任以來，通過設計驅動的力量，為公司帶來了巨大的商業成功：在多個運動鞋類別，尤其是跑鞋、籃球鞋和足球鞋，耐克皆處于世界領先地位，至2015年，全球銷售額猛增了70%， 利潤增長了57%，公司的市值也漲了一倍多，被《財富》評為2015“年度商業人物”。
耐克CEO Mark Parker 以設計驅動帶領公司獲得巨大的商業成功
同在2006 年，韓國現代集團任命曾 先后設計了新甲殼蟲、奧迪 A6 、奧迪 TT 的 大眾首席設計師 Peter Schreyer 擔任起亞品牌的CDO， 大刀闊斧進行設計上變革， 帶領起亞品牌創造了“虎鼻式（Tiger Nose）”車頭 家族 風格的全新系列車系。2012年12月，Schreyer 進入起亞公司董事會并成為聯席CEO，顯示了起亞公司向設計驅動型品牌文化的戰略轉變，將更加重視車型的設計和研發，努力擺脫低廉形象，躋身全球高端品牌之林。Schreyer 出任CDO 、CEO的10年間，起亞品牌的全球總銷量從2005年的105萬輛提升至2015年的305萬輛，足足有近3倍的成長。
起亞公司CEO Peter Schreyer 帶領團隊創造了“虎鼻式”品牌設計風格
當然，上述這些設計師擔任CEO 并獲得商業成功的案例現在還不多見，卻給商業世界帶來了巨大啟迪，說明在頂層管理團隊中擁有具備設計思維的領袖人才是多么重要。除了像谷歌CEOLarry Page那樣上任之后向Jobs 學習，努力掌握設計思維方法、在內部掀起設計變革風暴，推動谷歌向設計驅動型品牌轉型，或者像國際軟件巨頭SAP 的CEO Bill Mcdermott 那樣從2005年起即在公司內發起設計思維主導的研發模式變革外，更多世界級品牌的舉措是紛紛獵頭杰出的設計師擔任CDO，因為并不是所有的CEO都具備Jobs那樣對設計價值的天才理解力。
任命CDO成為世界潮流
雖然，在企業最高管理層設置負責設計業務的“副總裁（VP）”，早于1937 年就在美國通用汽車公司設立、持續至今已有7位杰出的設計師擔任過GM 的設計VP，并在汽車產業內被逐步接受、諸多世界級汽車品牌均設立了此崗位，但以更符合體驗經濟時代的創新要求、更能發揮主導作用的CDO職位出現、并在更廣泛產業領域的企業中設立，卻集中發生在2010 年以后。
美國通用汽車自1937年開始設立設計 VP 副總裁，至今已有7 位
從圖中，我們可以清晰看到美國財富百強中那些“把設計列為執行管理層優先項”的企業中，均已在頂層高管設有CDO、CCO（首席創意官）與VP，而伊萊克斯、奔馳、現代等歐、亞企業也紛紛跟進這一變革， 表明全球創新與品牌建設活動正由市場驅動轉向一個設計驅動、由設計、科技與商業共同分享領導力的新世界。
美國財富百強及部分國際著名企業任命 CDO、CCO與設計VP 副總裁的時間
部分國際著名企業的CDO
20 世紀“做人們想要的東西”營銷觀點正在向21世紀“創造人們想要的東西”新思維轉變，企業將由“生產制造商”轉型為“生活方式提案商”。而創造新東西與生活方式提案，本質上就是設計創新。設計專注于創造人們想要的、需要的以及夢想的事情，然后在整個品牌生態系統中營造有意義的、與用戶相關的體驗。因此，把設計提升到戰略和決策層面作為企業競爭的決勝關鍵，已成為具有前瞻視野的所有世界級企業的共識。
CDO 可以為企業帶來顛覆性的設計思維與周密的拓展與實施策略。過去，多數企業都把設計錯誤地理解為是讓產品在視覺上變得漂亮，而不是讓它發揮更大的催化劑作用。今天，諸如微軟、谷歌、亞馬遜這樣的科技巨頭，都從蘋果的經驗中看到：設計不僅可在創新項目的執行層面發揮作用，更可以在創新項目組織中成為整合各種專業資源的粘合劑，并在企業頂層規劃品牌戰略、文化的創建中發揮主導作用。因此，既然優秀企業正在“以用戶體驗為中心”重新定位自己的未來方向，他們最應該尋找的領袖人才應是CDO。優秀的首席設計官具備這樣的天賦：無論做什么都具備充沛的新鮮感，并了解市場接下來會發生什么？用戶的痛點是什么？而不是商業愿景是什么。
擁有CDO 的企業首先要做的一件事，是快速擴充設計師團隊。SAP 在2005年啟動導入設計思維提升所有管理軟件用戶體驗水平時，全球員工總數中設計師僅為1000:1，2014年任命首位CDO以來，至2017年已達100:1，對至2020年的期許是10:1。
更大規模的變革，發生在已有105 年歷史的IBM。2012年公司任命Phil-Gilbert擔任IBM Design平臺總經理，推動 在全球范圍內從頂層到底層的設計思維導入，創立IBM Design Studios群、延攬大量設計師、對IBM公司全部37.7 萬名員工逐步展開“洗腦”式的設計思維培訓，徹底改變研發與工作模式，運用IBM 的設計思維方法組織跨團隊合作與敏捷開發流程，以用戶需求與期望為中心，致力于為IBM的7大產品線：大數據與分析、云計算、商務、IT基礎架構、Mobilefirst 與Waston輸出優質的用戶體驗與界面設計，持續幫助各行各業的客戶挖掘商業價值，塑造新的產業格局。
IBM 在2015年宣布將為設計投資1億美元，在2018年之前招聘1000名設計師。至2016 年底，IBM Design已培訓了10萬名員工，至今 已在全球創建了42個設計工作室，云集1600多位各種背景的優秀設計人才，使IBM變身為世界最大的設計公司。可以想象，當 IBM 構建出由數千名設計師與 40 余萬受過設計思維訓練的員工組成的架構時，其創造力將是難以估量的。
IBM Design 的設計拓展成就
如何成為一位偉大的CDO
在2015年10月于韓國光州舉行的世界設計組織（WDO）成立大會上，將設計定義為“構建成功商業的戰略性解決問題過程”。2010年以來上述這些百強企業向設計驅動型品牌的轉型，說明以用戶為中心的設計思維和創造新的企業文化，已被高度認同。實現這一戰略目標，設計主導者必須獲得最大權限自由度才能取得成功。因此，企業需要CDO這樣具有整體視野的設計領導者, 他必須具有下述的8 種能力，幫助企業提升設計創新能力，并更全面地理解和吸引消費者。
1、保持敏感和強大
英國設計委員會的首席設計官Mat Hunter認為：CDO的神奇之處在于能夠平衡定性和定量因素，平衡左腦和右腦的功能。CDO應該有足夠的敏感度去研究事情是否正確、判斷設計成果夠不夠好，最重要的是擁有反對的權利。
因此，CDO需要得到董事、CEO及高層的全力支持，不管是反對的權利還是提出一個新的設計功能和新的企業文化，都需要高管層的保駕護航。因為在任何實體，組織中都具有傾向于平穩的慣性，拒絕挑戰和新的文化。
另外，CDO能夠保持對創造的敏感性，可以引導和激勵設計團隊對未來的思考。
2、平衡理性與本能
CDO經常會面對設計創新與市場接受度之間的矛盾，需要憑經驗與直覺催化解決方案。成功的設計領導者就像在大海中沖浪那樣，具備超強的平衡理性與本能之天賦：頻繁穿梭在已知和未知、舊的和新的、過去-現在-未來這些象限與空間中，嫻熟地操控著焦慮、模棱兩可和不確定性。
如果能夠跨越定性和定量是商業成功的關鍵，那么CDO和其他董事會級別的創意就必須逆流而上，與更廣泛的文化潮流相抗衡。在商業中，設計思維會大大提升定性和定量的融合效應，促進顛覆性改變的發生。
3、深入理解企業的每個方面
首先，CDO需要保持同理心，了解人、了解社會需要什么，試圖站在用戶角度理解他們最大的需求痛點，理解他們的愿望與夢想。然后利用設計創意、原型設計、技術創新，有效地加速和促進公司內部的創新流程，把這些對人與社會關系的創新內容轉換成公司的產品與服務內容。
然后，CDO還需要對企業包括研發、財務、生產、物流、營銷與服務等全業務鏈條有整體的深度理解，以便于以專業的語言與CEO和其他部門的負責人進行交流。我們經常說需要一種“T”型知識架構，就是要求CDO除了要在“縱”的設計專業領域有極深厚的造詣，還需要建立一個“橫”向的框架：了解企業董事會層面的工作方式，對業務以及其余部分擁有信心和掌握情況。
最后，作為公司頂層的首席設計官，還需要做組織架構的創建，能夠從底層到頂層實現與其他部門進行垂直和水平的對接與整合，令以用戶為中心的設計創新，在所有其他領域中發揮連接器和推動者的作用。
4、盡早獲得認可
CDO需要快速致勝，在公司內部找到可以非常快速顯示設計價值的項目。CDO需要認識到：雖然公司會存在不同類型的設計問題，但并非每個問題都是重大的戰略問題。你必須明白什么時候該做出雄心勃勃的決定以及何時采取行動。CDO應該挑選出能帶來光環的設計項目，并盡早的講出這些好故事。
一旦你有了新的設計舉措，你還需要得到不同實體與媒介的認可。它可能是你管轄下的部門、設計師，或是雜志、也可能是一些獎項。總之你需要通過這些外部的認可來驗證你在組織內部朝著正確的方向前進。
在這些早期成功的基礎上，你就可以開始構建能夠使新的設計文化和方法融入公司的過程。
5、與CEO和股東保持一致
這是CDO 必須花50% 的時間與精力從事的工作，如果你能在戰略上取得一致，你就有很好的機會完成任務。
Dom Bailey 曾擔任俄羅斯移動電話公司Yota的品牌和傳播副總裁，他幫助Yota擴大了規模并推出了一系列以設計為主導的產品，但他對行政管理的工作會削弱CDO的本職工作感到擔憂，他說：“在董事會層面時，50%的時間都要花費在調整公司使之與股東和董事會保持一致上，而不是設計。當你被卷入商業戰略的對話中，你就很難集中注意力在你所要處理的領域。”
因此，設計與創新咨詢公司Smart Design的合伙人Richard Whitehall認為，設計領導者必須擁有廣泛能力并且快速行動，與來自不同背景的人們討論設計，做出快速和準確的判斷和評估，并觀察那些不被視為傳統設計問題的事情。
6、打造專業的設計團隊
CDO 需要在企業內部嵌入高級別設計領導和團隊。正如公司的發展必須結合設計一樣，設計師也必須要不斷成長才能在商業中取得成效。巴克萊銀行的客戶體驗總監、行業資深人士Clive Grinyer說：“現在的機會是通過設計師，讓設計思維深度融入企業內部，幫助整個公司提升創造力。這可能意味著設計師不得不放棄‘我是設計師’的寶貴地位，去確保所有事情都是出于客戶原因而完成的，而不僅僅出于運營原因。”
除了前述的蘋果公司外，百事公司的CDO Mauro Porcini 上任后，即在百事設計中心任命了三位資深的設計師，分別管理工業設計，品牌設計和創新戰略設計。Mauro說：“我們不僅僅是尋找優秀的設計師，更是要招聘變革推動者和懂得如何改變設計文化的人，他們需要具備向商業組織解釋他們所做事情的能力并且可以利用設計的每一個方面來實現商業增長。因為如果你的設計師不能做到這一點，就會出現一種常見的情況：設計師抱怨企業不了解他們，而企業則會說設計師不知道他們要做什么。”
百事公司的CDO Mauro Porcini
百事還設立了一支專門從事研究建筑體驗的團隊，由建筑師、視頻制作人員、工業設計師、數字設計師和室內設計師組成，并要求他們做一些超出自身專業范圍的事情。例如讓室內設計師做圖形、體驗設計師做工業設計等。通過這種方式，團隊在某個特定產品或虛擬位置的每個接觸點上構建整體體驗。然后，創新和戰略設計團隊幫助他們將設計語言轉化至市場落地。這些團隊成員是設計思想家，了解世界的走向，知道未來社會的需求以及知曉企業需要的正確產品，通過設計思維創造未來。
Mauro認為，企業需要的是深諳專業設計語言、創新流程、組織結構的人才來創建真正的設計文化，而不是那些教你如何設計思維的公司。他們昂貴的工作坊帶來的結果是：非設計師出身的專家會錯誤地以為他們已經學會了設計思維并且可以自己做了。但這會是一場災難，因為在落地實戰時你會發現，自己不具備專業設計技能和經驗。
7、保持好奇心
通過好奇心，可以讓你用不同的眼光看世界，讓你不要理所當然。通過好奇心驅使，你才能真正理解別人，而不僅僅是旁觀。努力保持一顆童心看世界非常重要。擁有這種心態會促使你渴望旅行、閱讀、傾聽，像海綿一樣吸收知識。好奇心會讓你不斷嘗試、持續做事。
8、擁有良好的社交能力與耐心
作為CDO，你需要商業方面的知識，要么讀MBA, 要么與你周圍的商業人士溝通交流。同時，你還需要與董事會中其他部門的負責人建立良好的關系，以促進項目的順利進行。Mauro說：“在我加入公司不到三年的時候，我已將研發部門和各業務部門建立起強大的合作關系。我們一直在利用設計理解客戶的需求，然后我們一直制作原型，通過合作，我們盡可能快的創造理想的產品，并將其推向市場。”
每個企業都需要 CDO
CDO可以幫助企業更全面地理解和吸引消費者，組織研發設計團隊更好地識別和創造新的產品和服務。如何投資設計、獵頭首席設計官，是所有向設計驅動轉型的企業最關心的問題。
首先，最重要的衡量標準是CDO對品牌的底線和頂線的影響，即由商業價值看對企業的銷售和利潤的影響，并作為是否成功的最終指標。此外還有很多衡量標準，如以下這5 條標準對于定義CDO為企業內部的設計影響也非常重要。
1、對用戶關系的影響
CDO如何改變企業與用戶的關系？企業與用戶的對話方式有哪些改變以及這些對話的戰略層面：B2C還是B2B？或者B2C2C？
2、用戶參與
用戶對CDO推動企業設計創新成果的反饋，既可以用嚴謹的量化方式來評估，也可以用戶對產品與品牌的評論來衡量，當今通過社交媒體很容易做到這一點。通過不同的渠道，可以得到一個非常直接和實時的反饋，并且知道人們如何以不同的方式參與其中。
3、對創新的影響
以特定時間段內成功推向市場的產品數量，來衡量CDO在創新過程中的成功率。例如，“爆款”產品有多少以及產生多大的銷量。
4、對品牌資產的影響
衡量CDO在多大程度上幫助品牌資產實現了在特定領域的增長，例如各種權威的年度性品牌價值評價、品牌在網絡上的關注熱度等。
5、對生產力的影響
CDO可以通過控制產品成本、調節內部資源與外部機構，提升產品在設計創新和推向市場的有效性。在全球大型公司中，CDO還要考慮如何通過提升設計成果價值，并將其在全球范圍內轉移與復制。
事實上，CDO在以上這些方面提供價值時，企業都會感覺到明顯的提升。
在強生公司，CDO Chris Hacker 率先將嬰兒瓶的生產從一種油基材料換成以玉米淀粉為原料的材料。在他的管理下，重新設計后的Listerine 瓶節省了30%的塑料使用。
在百事公司，CDO Mauro Poricini指導團隊研發的Spire系列設備，是百事可樂運用設計思維方法推出的首個產品。Spire是一系列自主冷飲機和自動售貨機，可以讓你定制你的飲料：你可以選擇飲料并添加其他口味。在此之前，這個行業50多年內沒有太大的創新變化，通過實施以用戶為中心的設計能力，Spire為整個行業帶來了巨大的改變，新吸引了新的客戶和合作伙伴。
強生公司的CDO Chris Hacker指導重新設計了Listerine瓶，節省30%的塑料使用
百事公司的Spire系列設備
毫無疑問，CDO為企業注入創新的活力，讓企業在新的文化下得到更長遠的發展，打造強勢品牌。不論是大型企業還是小企業，一個具有整體戰略視野的CDO是非常必要的，他可以仔細了解企業的核心業務，來引入企業需要的能力，通過內部資源和外部合作推進產品的研發和制造，并且利用設計能力讓市場營銷更加貼近客戶和更有效。
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